Det är enkelt att tala om sammanhållning i augusti. När solen skiner, alla är friska och varje nyförvärv fortfarande kan bli årets genombrott. Det svåra är att vara ett lag i november när istiden minskar, resultaten går emot och någon börjar fundera på om gräset är grönare någon annanstans. Det är där ett lagbygge testas på riktigt.
Varje vår börjar samma sak i Hockeyettan. Spelare presenteras, kontrakt skrivs, trupper betygsätts och supportrar räknar poäng långt innan lagen ens hunnit gå på is tillsammans. Man försöker hitta förstakedjor, special teams och potentiella genombrottsspelare redan innan försäsongen börjat. Har klubben värvat en 50-poängsspelare? Finns det en tydlig förstamålvakt? Vem ska bära powerplay? Har man tillräckligt många centrar som håller hög Hockeyettan-klass?
Allt det där spelar förstås roll. Hockey avgörs fortfarande av skicklighet, fysik, taktik och individuella prestationer. Men ibland tror jag att vi börjar i fel ände när vi bedömer ett lagbygge. För sportchefens uppgift är egentligen inte att samla ihop 22 eller 23 så bra hockeyspelare som budgeten tillåter och sedan hoppas att det blir en fungerande grupp av dem. Uppgiften är betydligt svårare än så. Han eller hon ska hitta människor som tillsammans kan bli något större än sina individuella CV:n.
Man ska bygga ett lag.
Och det är något helt annat.
Ett lag byggs den första dagen
Jag tycker att varje Hockeyettan-klubb borde ställa en fråga innan första isträningen ens har genomförts. Innan tränaren har ritat sitt första powerplay, innan kedjorna har börjat sättas och innan spelarna hunnit fundera över vem de konkurrerar med om istiden. Frågan borde vara vad det faktiskt ska innebära att tillhöra just den här gruppen.
Inte hur laget ska spela boxplay eller exakt hur forechecken ska se ut. Det kommer senare. Först behöver man bestämma hur människor i gruppen förväntas behandla varandra och vilket ansvar varje individ faktiskt har för helheten. Vad gör vi när en lagkamrat petas? Vad gör vi när vi har förlorat fem raka matcher? Hur reagerar vi när fjärdecentern gör ett kostsamt misstag? Hur beter sig lagets bästa spelare mot spelaren som knappt får spela? Och vem säger ifrån när någon börjar sätta sina egna behov framför gruppens?
Det kan låta som mjuka frågor. Forskningen antyder något annat. Den kanadensiske idrottspsykologen Albert Carron och kollegorna Michelle Colman, Jennifer Wheeler och Diane Stevens publicerade 2002 en meta-analys i Journal of Sport & Exercise Psychology. De sammanställde 46 tidigare studier och totalt 164 statistiska effektmått kring sambandet mellan sammanhållning och prestation inom idrott. Slutsatsen var ett signifikant positivt samband av måttlig till stor storlek mellan hur sammanhållet ett lag var och hur laget presterade. Sambandet fanns både när forskarna tittade på uppgiftsorienterad sammanhållning – alltså hur väl gruppen enas kring arbetet och målet – och på mer sociala dimensioner.
Samma år publicerade Carron och andra forskare dessutom en studie specifikt på elitlag där de undersökte 18 universitetslag i basket och nio klubblag i fotboll. Där jämfördes spelarnas upplevelse av framför allt uppgiftsmässig sammanhållning med lagens faktiska vinstprocent. Även där fann forskarna ett tydligt samband mellan lagets uppgiftsorienterade sammanhållning och sportslig framgång. Det bevisar inte att sammanhållning ensam skapar segrar – framgång kan också förstärka sammanhållningen – men det gör det svårt att avfärda gruppens sätt att fungera som någon sorts trivselfråga vid sidan av själva idrotten.
Det blir ännu mer intressant när man frågar om sammanhållning faktiskt går att påverka. 2024 publicerade Sang Hyun Kwon vid Yonsei University en ny meta-analys i Frontiers in Psychology. Kwon gick igenom 15 studier av konkreta teambuildinginsatser inom interaktiva lagidrotter. Resultaten visade sammantaget positiva effekter på sammanhållningen, framför allt på den del som handlar om individens anknytning till lagets gemensamma uppgift. Interventioner som pågick längre än två veckor gav tydligare resultat än de allra kortaste insatserna. Forskarna är samtidigt noga med att påpeka att längre automatiskt inte betyder bättre och att effekterna var mindre tydliga i professionella lag än exempelvis collegeidrott.
Det är en viktig reservation. Man kan inte läsa en studie, ordna en kickoff och tro att problemet är löst. Tvärtom pekar mycket på att själva idén om en isolerad teambuildingdag är för enkel. Det som verkar mer rimligt är att bygga struktur, beteenden och gemensamma förväntningar som återkommer under en längre tid.
Lagkänsla är inte någonting man har. Det är någonting man gör.
Varje dag.
Tillsammans är ett verb
Det finns knappast en hockeyförening i Sverige som inte någon gång använder ord som tillsammans, familj, hjärta eller vi. Orden står på väggar, i presentationsmaterial, i sociala medier och återkommer i intervjuer inför säsongen. De låter bra och ingen kan egentligen invända mot dem. Problemet är bara att ord är billiga så länge de inte kräver någonting av människorna som använder dem.
Det intressanta börjar först när ordet tillsammans faktiskt kostar något. När det innebär att en spelare måste acceptera en roll han egentligen inte vill ha. När lagets stjärna måste ta samma ansvar som fjärdekedjan. När veteranen måste hjälpa den unga spelaren som kanske på sikt hotar hans egen position. När en spelare som sitter på bänken fortfarande förväntas bidra till energi och riktning i gruppen trots att han själv är förbannad och besviken.
Min idé om tillsammansprincipen handlar därför inte om att 23 spelare ska bli bästa kompisar. Det kommer de aldrig att bli, och det behöver de heller inte bli. Det handlar inte heller om att konflikter ska undvikas eller att alla alltid ska vara överens. En stark grupp måste tvärtom tåla konflikter, olika personligheter och människor som vill olika saker.
Det tillsammans måste betyda är att det finns ett gemensamt kontrakt mellan människorna i rummet. Ett kontrakt som kanske aldrig skrivs på papper men som ändå är tydligt för alla.
Jag gör min del för att du ska kunna göra din.
Och jag förväntar mig samma sak tillbaka.
Det innebär att backen täcker upp när hans backpartner går bort sig. Att forwarden tar hemjobbet även när han själv tycker att tränaren ger honom alldeles för lite istid. Att veteranen hjälper 19-åringen istället för att se honom som ett hot. Att tredjemålvakten tränar som om han ska starta nästa match. Att den petade spelaren fortfarande står längst fram och gratulerar laget efter segern, trots att han själv helst hade velat vara den som avgjorde.
Men det innebär också att någon måste våga säga ifrån när standarden sjunker. Ett starkt lag kan inte byggas på att alla nickar och håller med bara för att bevara lugnet. Om någon fuskar i hemjobbet, kommer sent, förstör energi eller börjar sätta sig själv över laget måste någon kunna markera det.
Lojalitet är inte samma sak som lydnad.
Lojalitet är att vilja gruppens bästa även när det kräver ett obekvämt samtal.
Trygghet är inte kravlöshet
Här kommer ett annat viktigt forskningsområde in: psykologisk trygghet. Begreppet förknippas framför allt med Harvardprofessorn Amy Edmondson, som 1999 publicerade sin klassiska studie Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams i Administrative Science Quarterly. Det ska sägas direkt att detta inte var idrottsforskning. Edmondson studerade arbetsgrupper inom bland annat tillverkning, försäljning, produktutveckling och andra verksamheter. Totalt svarade 427 personer från 51 olika arbetslag på hennes undersökning.
Det hon undersökte var bland annat varför vissa grupper klarar av att prata öppet om misstag, be om hjälp, ställa frågor och ifrågasätta rådande arbetssätt medan andra grupper inte gör det. Edmondson beskrev psykologisk trygghet som en gemensam uppfattning inom gruppen om att det är säkert att ta mellanmänskliga risker. Resultaten visade ett starkt samband mellan psykologisk trygghet och det hon kallade team learning behavior – beteenden där gruppmedlemmarna söker återkoppling, diskuterar fel och tillsammans försöker förbättra arbetet. I hennes analyser var psykologisk trygghet dessutom starkare kopplad till sådana lärandebeteenden än flera andra faktorer hon undersökte.
Det är arbetslivsforskning, och ett hockeyomklädningsrum är inte ett kontor. Men mekanismen är lätt att känna igen inom idrotten. Ett lag måste kunna prata om det som inte fungerar innan problemen vuxit sig så stora att de blir omöjliga att hantera.
Och psykologisk trygghet ska inte förväxlas med kravlöshet. Det betyder inte att alla ska strykas medhårs eller att tränaren aldrig får bli förbannad. Det betyder inte att spelarna aldrig får kritisera varandra. Snarare handlar det om att gruppen är tillräckligt trygg för att klara av sanningen.
Jag skulle vilja se ett Hockeyettan-lag där en 19-åring vågar säga till lagets största stjärna att han fuskar i hemjobbet och där stjärnan faktiskt klarar av att höra det. Ett lag där tränaren kan ställa sig framför gruppen och säga att han själv gjorde fel i gårdagens match. Ett lag där en spelare kan säga att han inte förstår sin roll och få ett ärligt svar, istället för att gå hem, ringa agenten och börja leta ny klubb eftersom han inte vågar ta diskussionen direkt.
Det är styrka.
För när människor inte vågar säga vad de tänker försvinner inte problemen. De hamnar bara under ytan. De diskuteras i bilen hem, i små grupper efter träningen, med sambon, agenten eller någon kompis utanför laget. Där börjar ofta sprickorna. Inte i själva problemet, utan i att problemet aldrig får komma fram i rummet där det faktiskt skulle kunna lösas.
Tysta problem brukar förr eller senare bli stora problem.
Alla måste veta vilket lag de spelar i
Ett annat område inom gruppforskningen brukar kallas shared mental models – gemensamma mentala modeller. Begreppet låter betydligt mer komplicerat än det behöver vara. Det handlar i grunden om att människor som ska lösa en uppgift tillsammans behöver ha en gemensam bild av uppgiften, varandras roller och hur gruppen förväntas agera när situationen förändras.
John Mathieu, Tonia Heffner, Gerald Goodwin, Eduardo Salas och Janis Cannon-Bowers publicerade år 2000 en uppmärksammad studie i Journal of Applied Psychology där de undersökte sambandet mellan sådana gemensamma mentala modeller, grupprocesser och prestation. De fann att både gemensamma föreställningar kring själva uppgiften och kring hur teamet fungerade var positivt kopplade till hur gruppen sedan samarbetade och presterade. Dessutom visade analyserna att det framför allt var bättre teamprocesser som förklarade kopplingen mellan den gemensamma förståelsen och resultatet.
Översatt till hockey betyder det egentligen något väldigt konkret. När det står 2–2 med fyra minuter kvar ska inte fem spelare behöva fundera på vad laget är. De ska redan veta hur laget vill spela situationen, vilka risker man accepterar och vad spelaren bredvid sannolikt kommer göra. När laget har förlorat fyra matcher i rad ska inte identiteten plötsligt bli förhandlingsbar. När en spelare skadas ska nästa man veta vad rollen kräver, inte bara vilken position han tar i laguppställningen.
Det är därför kultur aldrig kan stanna vid några meningar på en whiteboard eller en affisch i omklädningsrummet. Kultur måste kunna översättas till handlingar som människor faktiskt ser varje dag.
Vi avslutar varje byte ordentligt. Vi pratar med varandra. Vi gnäller inte på lagkamrater från båset. Vi tränar lika hårt på tisdag som vi spelar på fredag. Vi lämnar ingen ensam när det går tungt.
Fem enkla beteenden kan vara värda mer än ett trettiosidigt värdegrundsdokument om gruppen faktiskt lever efter dem.
Ledarskapet kan inte bara bära ett C
Sedan kommer frågan om vem som egentligen bygger den här kulturen. Hockeyn har traditionellt lagt stor vikt vid huvudtränaren och spelarna som får ett C eller ett A på tröjan. Självklart spelar de stor roll, men även här finns forskning som pekar på att det informella ledarskapet inne i själva spelargruppen är viktigare än man ibland tror.
Den belgiska idrottsforskaren Katrien Fransen och hennes kollegor har gjort flera stora studier på området. I en studie från 2014 samlade forskarna in svar från 2 867 spelare och tränare från nio olika lagidrotter. De fann att kvaliteten på spelarnas egna ledare – alltså personer som tog ledarroller inom laget – var positivt kopplad till bland annat gruppens kollektiva tro på sin förmåga och tron på möjligheten att nå lagets mål. En viktig del i sambandet var team identification: känslan av att människorna faktiskt identifierade sig med laget och uppfattade det som sitt eget ”vi”.
I en senare studie från 2016 undersökte Fransen, Steven Decroos, Gert Vande Broek och Filip Boen 343 lagidrottare och jämförde tränarens ledarskap med ledarskapet från spelare inne i gruppen. Resultatet var intressant: både tränarens och spelarnas ledarskap förklarade varsin unik del av variationen i lagets självförtroende och sammanhållning. Forskarna pekade särskilt på lagidentifikationen – känslan av oss snarare än en samling individuella jag – som en central mekanism.
Det borde påverka hur man bygger en Hockeyettan-trupp. När en spelare värvas borde frågan därför inte bara vara hur många poäng han gjorde förra säsongen, hur bra skridskoåkare han är eller om han kan spela både center och ytterforward. Man borde lika mycket vilja veta vad som händer med andra människor när han kommer in i ett rum.
Höjer han standarden? Tar han ansvar när det går dåligt? Kan han följa när någon annan leder? Hur reagerar han när hans egen roll minskar? Blir han bitter eller hjälper han gruppen ändå? Bryr han sig om att nästa spelare lyckas? Vad säger tidigare lagkamrater om honom när ingen officiell intervju pågår?
För ett lag med fem kaptener och arton passagerare är inget starkt lag. Men ett lag där tjugo människor känner ett personligt ansvar för kulturen kan bli väldigt svårt att slå.
Och här blir Hockeyettan speciell
Just därför tycker jag att den här frågan blir extra intressant i Hockeyettan. Det är en miljö där marginalerna ofta är små och där väldigt få klubbar kan lösa varje problem genom att plocka fram plånboken. Spelare ska utvecklas samtidigt som matcher ska vinnas. Roller förändras under säsongen. Skador uppstår. Någon som värvades för en förstakedja hamnar längre ner. En ung spelare går plötsligt förbi en etablerad spelare i hierarkin.
Samtidigt lever vi i en tidsanda där individen hela tiden exponeras och mäts. Poängen är synliga. Istiden diskuteras. Highlights sprids i sociala medier. Spelarnas marknadsvärde analyseras och nästa kontrakt finns hela tiden någonstans i bakgrunden. Det är inte spelarnas fel. En hockeykarriär är kort och det är fullt rimligt att människor tänker på sin egen framtid.
Men för den som ska bygga ett lag skapar det en fascinerande motsättning. Du ska få ambitiösa människor, som självklart vill maximera sina egna karriärer, att samtidigt acceptera att de ibland måste göra saker som inte gynnar dem själva på kort sikt.
Hur bygger man ett kompromisslöst vi i en tid som hela tiden uppmuntrar människor att tänka jag?
Jag tror att svaret är att man måste göra tillhörigheten värdefull. En spelare måste känna att han får något av gruppen som är större än bara sina minuter på isen och sin plats i hierarkin. Att laget gör honom bättre, tryggare och starkare. Att människorna runt honom håller honom ansvarig när han fuskar men också bär honom när han misslyckas.
Det är här jag tycker forskningen möter den gamla idrottsliga erfarenheten på ett ganska vackert sätt. Carrons forskning pekar mot betydelsen av uppgiftsmässig sammanhållning. Mathieu och hans kollegor visar värdet av en gemensam förståelse för uppgiften. Edmondsons forskning pekar på behovet av ett klimat där människor vågar prata om misstag. Fransen visar att ledarskapet måste leva inne i gruppen och att känslan av vi spelar roll. Och Kwons meta-analys visar att lagbyggande inte rimligen kan reduceras till en enskild aktivitet.
Det är egentligen olika forskningsfält som närmar sig samma sak från olika håll.
En fungerande grupp byggs i beteenden.
Inte i slogans.
Börja dag ett
Om jag skulle bygga ett lag hade jag därför velat börja väldigt enkelt. Första dagen samlar man spelare och ledare, men inte för att tränaren ska hålla ett två timmar långt föredrag om sina värderingar medan spelarna tittar på klockan. Istället låter man gruppen börja med en fråga som faktiskt spelar roll.
Vilka vill vi vara när det går åt helvete?
Det är betydligt mer intressant än att fråga vilka man vill vara när allt fungerar. Alla lag håller ihop efter sju raka segrar, fullsatta läktare och ett powerplay som fungerar. Nästan vem som helst kan vara en bra lagkamrat när han själv producerar, laget vinner och tränaren ger honom exakt den roll han önskar.
Berätta istället hur ni ska bete er efter den femte raka förlusten. Bestäm några få beteenden som aldrig är förhandlingsbara, oavsett tabelläge. Bestäm hur konflikter ska tas och vem som ansvarar för att de faktiskt tas. Bestäm vad som förväntas av den som inte spelar. Bestäm hur en ny spelare ska tas emot i november. Bestäm hur gruppen reagerar när någon bryter mot standarden.
Och lägg inte hela kulturansvaret på tränaren och lagkaptenen. Forskningen kring spelarledarskap ger åtminstone stöd för tanken att fler människor inne i laget behöver bära ledarskapet. Någon kan vara den som driver träningsstandarden. Någon annan kan vara den som ser till att nya spelare kommer in i gruppen. En tredje kanske är personen som vågar ta de svåra samtalen. Det behöver inte stå något på deras tröjor för att deras betydelse ska vara enorm.
Sedan följer man upp det.
Inte bara när någonting har gått fel.
Inte bara efter fem raka förluster.
Utan hela säsongen.
För om det finns en gemensam nämnare i mycket av forskningen är det att gruppen formas av det som människor upprepade gånger gör tillsammans – hur de kommunicerar, hur de hanterar sina roller, hur de reagerar på misstag och hur tydlig den gemensamma uppgiften är.
En grupp blir inte stark av en aktivitet. Den blir stark av upprepade handlingar.
Det verkliga testet kommer senare
Sedan kommer november. Den där perioden som nästan alla lag förr eller senare hamnar i. Någon spelare som värvades för att göra poäng står på tre poäng efter 14 matcher. En annan sitter plötsligt på bänken trots att han trodde att han skulle spela powerplay. Någon tycker att tränaren är en idiot. En agent ringer och berättar om intresse från en annan klubb. Publiken buar efter andra perioden och på sociala medier ifrågasätts halva lagbygget.
Ni ligger under med 1–3 hemma och har förlorat fyra raka. Självförtroendet är borta, tålamodet börjar ta slut och plötsligt är alla de där fina orden från augusti betydligt svårare att leva efter.
Där någonstans får vi veta om allt prat från försäsongen betydde någonting.
För då finns det två sorters lag.
Det ena består av spelare som råkar bära samma tröja.
Det andra består av människor som har bestämt sig för att bära varandra.
Jag vet vilket lag jag hade velat bygga.
Och just i Hockeyettan, där en förening sällan kan ha den största plånboken, den bredaste truppen och de bästa spelarna samtidigt, tror jag att det här är en konkurrensfördel som fortfarande underskattas. Vi lägger oerhört mycket kraft på att hitta den där forwarden som kan göra 45 poäng, den puckskicklige backen till första powerplay och målvakten som kan stjäla matcher.
Det ska vi fortsätta göra.
Men någon borde samtidigt försöka hitta spelaren som får 21 andra människor att bli lite bättre varje dag.
Spelaren som håller ihop rummet när resultaten går emot.
Tränaren som skapar så mycket trygghet att spelarna vågar säga sanningen men samtidigt ställer så höga krav att ingen kan gömma sig bakom den.
Sportchefen som inte bara bygger den bästa truppen i juni utan frågar sig vilken grupp han vill ha kvar när det är mörkt ute, tabellen ser för jävlig ut och halva laget börjar tvivla.
För det är först då lagbygget får sitt riktiga prov.
Inte när truppen presenteras.
Inte på upptaktsträffen.
Inte när alla står på rad i nya matchtröjor och säger att målet är att vinna.
Utan när någonting faktiskt måste offras för det där ordet som vi använder så lättvindigt.
Tillsammans.
När det går bra gör vi det tillsammans.
Och när det går dåligt?
Då gör vi det ännu mer tillsammans.
Det är först då ordet betyder något.
Källor och forskning
- Albert V. Carron, Michelle M. Colman, Jennifer Wheeler & Diane Stevens (2002), Cohesion and Performance in Sport: A Meta Analysis, Journal of Sport & Exercise Psychology. Meta-analys av 46 studier och 164 effektmått.
- Albert V. Carron m.fl. (2002), Team cohesion and team success in sport. Studie av 18 universitetslag i basket och nio klubblag i fotboll med fokus på uppgiftsmässig sammanhållning och vinstprocent.
- Sang Hyun Kwon (2024), Analyzing the impact of team-building interventions on team cohesion in sports teams: a meta-analysis study, Frontiers in Psychology. Meta-analys av 15 studier av teambuilding inom interaktiva lagidrotter.
- Amy C. Edmondson (1999), Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly. Fältstudie med 427 personer i 51 arbetslag.
- John E. Mathieu, Tonia S. Heffner, Gerald F. Goodwin, Eduardo Salas & Janis A. Cannon-Bowers (2000), The Influence of Shared Mental Models on Team Process and Performance, Journal of Applied Psychology.
- Katrien Fransen m.fl. (2014), The Impact of Athlete Leaders on Team Members’ Team Outcome Confidence: A Test of Mediation by Team Identification and Collective Efficacy. Undersökning med 2 867 spelare och tränare från nio lagidrotter.
- Katrien Fransen, Steven Decroos, Gert Vande Broek & Filip Boen (2016), Leading from the top or leading from within? Studie med 343 lagidrottare om tränar- och spelarledarskap, lagidentifikation, självförtroende och sammanhållning.